スライド19――大学は複数の外部空間へと引き込まれている
大学は、望むと望まざるとにかかわらず、複数の外部空間へと引き込まれています。そして、それらの空間は、互いに緊張関係にあります。
カリフォルニア大学のクラーク・カーは、およそ60年前、大学を「マルチバーシティ」と表現しました。そして、彼の言葉によれば、それを唯一つなぎ合わせていたのは、駐車場をめぐる共通の関心でした。
では、今日の大学には、何か共通の関心があるのでしょうか。もし一つあるとすれば、それは、大学のITおよびAIプラットフォームと、その運用に対する関心だと私は考えます。
今日、世界中の大学で私たちを結びつけているのは、それだけです。
大学が世界から突き付けられるさまざまな巨大な課題に向き合う中で、大学を一つに結びつけるものは、今やほとんど残されていません。
大学が地域的、国際的、グローバルに、そして現実の空間や想像上の空間へと外側に引っ張られるにつれて、この断片化は日ごとに拡大しています。
これは、大学にとって新しい状況です。大学が引き込まれる外部空間は増え続けており、しかも互いに大きく異なっています。それらは異質です。
その結果、大学は、混然として異質な外部世界に応えようとする中で、内部にも異質な空間を発達させます。つまり、外部の混然性に、内部の混然性が対応しているのです。
スライド20――増大する外部世界の異質性
私が申し上げているのは、大学の外部にある関係主体が、今やますます増え、大学をさまざまな困難で扱いにくい方向へ引っ張っているということです。それぞれが、対照的な地平と利害を持っています。
グローバルなAIテクノロジー企業の利害は、自然環境への配慮、個人と社会の豊かな発展、そして文化の保全と発展への関心とは、まったく異なります。これらは根本的に異なる利害です。そして、それらを簡単に一つにまとめることができるかのように装うべきではありません。また、それらは巨大な力を及ぼしています。
そこから、大学にとって新たな財政的機会や、その他の機会が生まれます。異なる種類の教授のために、新たなキャリアの道も開かれます。現代語学の教授が次第に姿を消していく一方で、
スライド21――新たなエートス――差異と共に生きる
そこで、問題はこうです。大学において、差異と共に生きることのできる、新たなエートス、新たな文化を発展させることはできるのでしょうか。これこそが、今日の大学のリーダーシップが直面している根本的な問いです。
私の同僚であるシリア・ウィッチャーチは、「第三の空間」について論じました。彼女が述べていたのは、教育と研究に並ぶ、大学における専門職性の第三の空間でした。
しかし今、大学が直面する差異と共に生きる方法を見いだすための「第四の空間」を創り出すことができるのか、という問いが生じています。
緊張関係と共に生きること。競合する価値体系と共に生きること。そして、大学というシステム全体に存在する差異を尊重することです。
今年の初めに亡くなった、偉大な思想家ユルゲン・ハーバーマスは、まさにこの問題について論じていました。
私たちは、互いの差異を生きながらも、互いに理性的に関わり、対話しながら共に生きる方法を発展させることができるのでしょうか。
私自身の大学であるユニバーシティ・カレッジ・ロンドン（UCL）は、この哲学的な考え方を真剣に受け止め、「Disagreeing Well」と呼ばれる取り組みを進めています。これは、世界有数の大学の一つにおける、重要な取り組みです。そこでは、考え方や利害が対立する今日の重大な問題に向き合うために、人々が集められます。
私の大学はまさに、今日の大きな論争的問題をいくつか取り上げ、人々を集め、実際の相互承認と尊重が成り立つ議論の場を開くという取り組みを行っています。
互いに異なる見方と共に生きること。さらには、いまの大学とまったく異なる大学を構想してみることです。大学が、現在とはまったく異なる種類の大学になりうると想像してみるのです。
これは、大学内部だけで完結する過程でも、内部だけの言語でもありません。大学が世界と結びつき、世界に関与していることを認識する言語であり、文化です。この新しい世界の中で、新しい大学が発展していかなければなりません。
スライド22――エートスを実践する
では、どのようにして、それを実現するのでしょうか。大学の内部と外部の双方において差異と共に生きることのできる、新しい大学文化を、どのように発展させればよいのでしょうか。
問題は、先ほど申し上げたように、支配的な力が、その方向に逆らって作用していることです。支配的な力は、大学を、国家の経済成長、AIとテクノロジー、そして明示的な技術的・経済的目標と成果の方向へ押し進めています。
国家そのものが、さまざまな経済的課題、さらには社会的課題に直面する中で、経済の世界が大学の中へ入り込んでいます。しかし、それは大学と真に対話するために入ってくるのではありません。自らの利害に奉仕する方向へ、大学を押し進めるために入ってくるのです。そして、それは独自のテーマ、用語、価値を伴っています。
日本には、出生率の低下という大きな課題があります。政府は大学に対して、この問題について考え、対応するよう強く求めています。それは、当然、正しいことに違いありません。しかしこれは、政府が国益のために行動するよう大学に巨大な圧力をかけていることを示す、一つの例にすぎません。
問題は、世界、社会、政府の重大な利害に加えて、人間的繁栄と自然環境の豊かな発展という要請にも、私たちは同時に十分に応えることができるのか、ということです。肯定的な答えが容易に得られると、最初から想定することはできません。
スライド23――より多くのリーダーシップ、より少ないマネジメント？
ここで、リーダーシップとマネジメントが重要になります。どちらも極めて重要ですが、その役割は大きく異なります。
私なら、次のように表現します。まずリーダーシップがあり、その後にマネジメントが続きます。リーダーシップが第一です。リーダーシップは、対話を組織し、新しい考えを取り入れ、地平を開くことを助けます。
私は先ほど、ユニバーシティ・カレッジ・ロンドンの「Disagreeing Well」の取り組みを例として挙げました。そこでは、あらゆるレベルの大学教員と専門職員が参加する、協働的な会合が行われています。
私がInstitute of Educationのシニアリーダーであったとき、最初の全学戦略を策定する責任を担いました。そして私たちは、まさにそのような方法で、この課題に取り組みました。組織全体にわたる対話を通じて進めたのです。
私たちは、大学教員と専門職員を集め、Institute of Educationの将来に関する非常に難しい問題について話し合いました。それは困難な対話でした。人々は互いに意見が一致していなかったからです。そのことは、彼らの身振りや態度からも分かりました。互いに目を合わせることさえ、ほとんどできないほどでした。
このような場面では、マネジャーはしばしば次のように考えます。
「これは時間の無駄です。
問題が何であるかは分かっています。
課題も分かっています。
目標が何であるべきかも分かっています。
さあ、先へ進みましょう。」
しかし、このような考え方は誤っています。この内部対話は、極めて重要です。大学が、世界、社会、政府に対して組織としての声をもって関与できる集合的行為主体へと発展するためには、この対話が絶対に必要です。
大学のマネジメントを考える上で重要な概念の一つに、大学を「組織的行為主体」として捉える考え方があります。それは、どのような意味でしょうか。私たちは共に取り組まなければなりません。共に集わなければなりません。そして、共に行動しなければなりません。
スライド24――結論
それでは、結論です。
大学は、より広い世界へと呼び出されています。その広い世界は、それぞれ独自のコミュニティを伴う、複数の課題を大学に提示しています。これらの課題は、互いに対立しています。それらは、大学の外部にある、互いに対立する部族と領域から生まれています。その結果、大学は、自らを引き裂きかねない、新たな、目もくらむような断片化に直面しています。
そこには、追認の枠組みがあります。「既定の方針に従いなさい。国家が求めることを行いなさい」という枠組みです。
しかし一方には、社会への配慮、個人の自己実現、自然環境への配慮という別の枠組みもあります。
私たちは、これらすべての対立と、どのように共に生きていけばよいのでしょうか。
新たなエートスが必要です。そして、それは可能です。私たちは、異質なものと共に生きる方法を見いださなければなりません。そのためには、努力しなければなりません。そして、その実現のために闘わなければなりません。
それは、非常に困難です。
そもそも、本当に可能なのでしょうか。
ありがとうございました。